How to Get Feedback When You're the Boss

by Amy Gallo  |   9:55 AM May 15, 2012
Harvard Business Review
Source: http://blogs.hbr.org/hmu/2012/05/how-to-get-feedback-when-youre.html?cm_sp=blog_flyout-_-hmu-_-how_to_get_feedback_when_youre

he higher up in the organization you get, the less likely you'll receive constructive feedback on your ideas, performance, or strategy. No one wants to offend the boss, right? But without input, your development will suffer, you may become isolated, and you're likely to miss out on hearing some great ideas. So, what can you do to get people to tell you what you may not want to hear?

What the Experts Say

Most people have good reasons for keeping their opinions from higher ups. "People with formal power can affect our fate in many ways — they can withhold critical resources, they can give us negative evaluations and hold us back from promotions, and they can even potentially fire us or have us fired," says James Detert, associate professor at the Cornell Johnson Graduate School of Management and author of the Harvard Business Review articles "Debunking Four Myths About Employee Silence" and "Why Employees Are Afraid to Speak". The more senior you become, the more likely you are to trigger this fear. "The major reason people don't give the boss feedback is they're worried that the boss will retaliate because they know that most of us have trouble accepting negative feedback," says Linda Hill, the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School and coauthor of Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. While you may be tempted to enjoy this deference, the silence will not help you, your organization or your career.

Acknowledge the fear 

As the boss, you have to set the stage so people feel comfortable, says Hill. You need to break through their fear. Detert suggests being explicit. Tell them that you know everyone makes mistakes, including you, and that they should call out those errors without feeling embarrassed or threatened. Explain that you need their feedback to learn.

At the same time, you should recognize how hard it might be to hear this tough feedback. "It's human to feel bad when people criticize and no matter how senior you become, you're still human," Hill says. Still, you can't let that anxiety hold you back.

Ask for it, constantly

Ask for feedback on a regular basis, not just at review time. "You need to be the one who is actively collecting and soliciting information all the time," says Hill. You can say something like, "I know that these are the goals that we set together. What can I do to help you achieve those goals?" You shouldn't assume your team members will be upfront the first time you ask. "You have to do it for awhile and then the information will flow and you can ask more pointed questions," says Hill.

Request examples

In the same way that you want to give concrete examples when giving feedback, you should also request them when you are receiving it. When someone tells you, "You run our team meetings really well," or "You don't delegate enough," follow up by asking for an example. This allows you to better understand the feedback and ensures that what you're hearing is true. "I tend to think the more people can back up their assertions and input with concrete examples or numbers, the more it's probably honest," says Detert.

Read between the lines

Of course, you may not get honest feedback all the time. But it's your job to figure out what problems people are trying to help you identify. You may need to triangulate between several points of feedback. Hill suggests, for example, that you ask five or six people the same question. "You're trying to collect the data so you can you go back and put the story together about the impact you're having," she says. Detert agrees about casting a wide net: "If nothing else, it'll help you figure out whether there are gaps and inconsistencies in what you're hearing, and what you might need to do about it."

Act on it

If someone is brave enough to give you input, recognize it. "People hate feeling that speaking up was a complete waste of time," says Detert. "You have to actually thank people for doing it, and other employees have to see those people get promoted rather than fired or shunned." Show everyone that you receive feedback well and can change your behavior as a result. These examples will turn into "urban legends," encouraging more people to give you constructive feedback.

Find a few trusted people

If you suspect that most people in your organization aren't going to be honest with you, or feedback is just not part of the culture, Detert suggests finding one or two people you trust to tell you the truth. It could be someone on your team, a peer, a mentor, or a coach. Whoever it is, be sure he or she has access to the right data and is able to talk to the people who interact with you on a daily basis. Don't just turn to confidants who will tell you what you want to hear.

Start anonymously

It can be hard to get people to open up. One way to get around this is by doing a 360-degree review or using a coach to gather feedback anonymously. But then you should respond to it. According to Hill, if you talk openly about what you've learned it sends a signal that you're open to hearing criticism. "Once you've done that, people are more comfortable telling you to your face," says Hill. She shares the example of Vineet Nayar, the CEO of HCL Technologies, who posted his own 360-degree feedback on the company intranet and encouraged his senior team to do the same. It was a bold move, says Hill, but the result was that people felt much more comfortable giving Nayar feedback directly when they knew he took it seriously.

Principles to Remember

Do:

• Always say thank you and explain how you'll respond to the feedback you've heard
• Turn to a few people you trust who can tell you what others really think about your performance and ideas
• If you think people won't open up, start by gathering feedback anonymously to show them you're receptive

Don't:

• Wait for review time to ask for input
• Assume you are going to get 100% honest feedback, especially at first
• Rely on one source for feedback — triangulate between several points of data

Case Study #1: Find a champion on your staff

Michael Green, the founder and executive director of the Center for Environmental Health, knows that it's tough for his team — 23 full-time employees and another handful of interns — to give him candid feedback. "When I founded the organization 16 years ago, one of my board members told me that I needed to be aware of my privilege and position of power," he says. Since he knows that people take a risk whenever they do give him input, he is sure to respond appropriately. "Whenever possible, you have to do what they ask to prove that you're listening. You need to develop relationships with people so they know they can tell you the truth without getting anyone in trouble," he says.

He also takes every opportunity he can to tell his staff that he's open to feedback. In meetings, he regularly says, "If there's anyone who wants to talk with me about this offline, please do. You can also talk to Charlie about it." Michael relies on Charlie, the organization's associate director, to be candid with him and to serve as a sounding board for the staff. Michael knows that wouldn't work if employees perceived Charlie as "Michael's guy." Rather, the team sees him as an impartial leader who will give Michael their feedback, without naming names, and keep things to himself when it's appropriate. "They trust his judgment to know what to tell me. And I'm sure he doesn't tell me everything," Michael says.

He also says he encourages feedback by giving it. "There's nobody you can't find praise for, even an underperformer," he says. "When they get regular, positive feedback they feel like they are part of a team and they are willing to tell you more."

Case Study #2: Make feedback fun

Sunita Malhotra, the managing director of People Insights, a coaching and consulting firm based in Belgium, has earned the nickname "feedback monster." Thanks to a formative experience in her teens (a friend told her that her tone of voice was too sharp), she now goes out of her way to solicit opinions from colleagues and subordinates. "If someone doesn't tell you, you don't know," she explains. At first, she thought it would be easy. "I just thought people would walk into my office and tell me what they thought," she says. But she discovered that, as a boss seeking feedback, she needed to be quite deliberate. As head of human resources for the European division of a global company overseeing 7,500 people, she made three promises to anyone who joined her team:

1. She would always give positive and constructive feedback.
2. She always wanted feedback.
3. They would all try to have fun.

Sunita also solicited feedback in all her meetings. Whether they were one-on-ones with her 20 direct reports, larger staff meetings, or sessions with internal customers, there were always five minutes set aside on the agenda to gather input. "My aim was to create a feedback culture," she says. And it worked. Eventually, people stopped waiting for the designated time in the meetings and gave her input in real time. For those who were more hesitant, she used humor. Each person on her team was given a set of green, yellow and red cards — to reward or penalize behavior as a referee would in a soccer match. For example, if someone was listening well in a team meeting, a colleague lays a green card on the table and explains why. Similarly, if someone interrupted a co-worker, a third person would call out the behavior with a red card. Sunita made it clear she expected to get as many yellow and red cards as she deserved.

Don't Like Your Job? Change It (Without Quitting)

by Amy Gallo  |  12:20 PM June 19, 2012
Harvard Business Review
Source: http://blogs.hbr.org/hmu/2012/06/dont-like-your-job-change-it-w.html

Sometimes you know your job just isn't right for you. Maybe you're in the wrong field, don't enjoy the work, feel surrounded by untrustworthy coworkers, or have an incompetent boss. Most people would tell you to find something that's a better fit. But that may not be possible. There are many reasons you may not be able to leave: a tough economy, family commitments, or limited opportunities in your field. So what do you do when you're stuck in the wrong job?

What the Experts Say

According to Gretchen Spreitzer, professor of management and organizations at University of Michigan's Ross School of Business and coauthor of "Creating Sustainable Performance," people are highly dissatisfied when their job has no meaning or purpose to them, provides little opportunity to learn, or leaves them depleted at the end of the work day.

Whatever the reason you are unhappy, you don't have to just live with it or quit. In fact, even if you are able to find another job, staying put may be the best option. "Job searching and changing jobs is not a trivial matter. It is often costly to career momentum and earnings as much as it is a boon," says Amy Wrzesniewski, an associate professor of organizational behavior at the Yale School of Management and coauthor of "Turn the Job You Have into the Job You Want." The good news is that there is usually more leeway to alter your job than you think. "There are often real areas for movement and change that people tend not to recognize," she says. Here's how to make the most of an imperfect job situation.

Look at yourself

Whether or not you are satisfied with your job often has to do with your disposition, says Sigal Barsade, the Joseph Frank Bernstein Professor of Management at The Wharton School. Some people are naturally inclined to be unhappy, while others have a brighter take on life. Before you declare your job a bad fit, take a look at yourself. Barsade says it's worth asking: Are you just the kind of person who tends to be dissatisfied? This understanding may not make you like your job better, but may make you think twice before you look for a new position.

Find meaning

Speitzer's research shows that finding more meaning in your work can dramatically improve job satisfaction. Barsade agrees; she recommends looking at your job responsibilities through a different lens. For example, if your position involves menial tasks, try to remember they are stepping stones to a longer term goal and you won't be doing them forever. Or, if you are in a field that is emotionally taxing, like nursing or social work, remind yourself that while you are tired at the end of the day, you are helping others. It also helps to connect with colleagues. Seek out opportunities to show compassion and express gratitude. Spend time with coworkers you like. "Stronger emotional connections at work lead to a myriad of positive physiological and social effects," says Barsade.

Alter what you do

If you can't change your perspective, you may be able to shift your job responsibilities. And you don't necessarily have to transfer departments or get a promotion to do it. Spreitzer and Wrzesniewski suggest using a job crafting exercise to redesign your job to better fit your motives, strengths, and passions. "Some people make radical moves; others make small changes" in how they delegate or schedule their day, Wrzesniewski says. While the former might require approval from your manager, the latter often doesn't. For example, if your most enjoyable task is talking with clients, but you feel buried in paperwork, you might decide to always speak with clients in the morning, so you're energized to get through the drudge work for the rest of the day. Or you might save talking with your clients until the end of the day as a reward.

Change who you interact with

If it's not the work you dislike but the people you work with, you may be able to change that too. Wrzesniewski says she has seen people successfully alter who they interact with on a daily basis to increase job satisfaction. Focus on forging relationships that give you energy, rather than sapping it. Seek out people who can help you do your job better. Wrzesniewski gives the example of workers at a hospital who were responsible for cleaning patients' rooms. They relied on a centralized dispatch to tell them when rooms were open and what products were safe to use based on the occupant. But dispatch didn't always have the most up-to-date information. This meant the workers couldn't do their jobs as well as they wanted to, leaving them dissatisfied. When they developed relationships with the clerks on each ward, they received more accurate information and were able to do a more efficient job of cleaning. Of course, if your relationship with your boss or your coworkers is especially difficult, you may not be able to work around them. "Job crafting can't turn around any job situation. It's not a cure-all," Wrzesniewski says.

Resist complaining

When you're in the wrong job, it can be tempting to moan about it to others. But it's not advisable. "Complaining about your job is a recipe for trouble. You never know how the complaints may be shared with others in the organization," says Spreitzer. Plus you may drag others down with you. If you are unhappy, it's better to focus on what you can change not grumble about what you can't.

Keep options open

The improvements you make to your job situation may make things more tolerable, but you should always be open to the next thing. "You can improve your job but you can also be on the lookout for new opportunities," says Speitzer. Be sure your resume (e.g. your LinkedIn profile) is up to date and that you are continually meeting people in the field you want to be in.

Principles to Remember

Do:

• Make connections with people you like at work
• Assess what you don't enjoy about your job so that you can minimize the time you spend doing unwanted tasks
• Keep your options open — you may not be able to leave your job now, but circumstances may change

Don't:

• Assume that the job is the problem — you may be prone to being dissatisfied
• Think you're stuck — there is usually more leeway to alter your job than you think
• Complain incessantly about your job and bring others down

Case Study #1: Integrate your interests into the job

Thomas Heffner is an engineer at Johns Hopkins University Applied Physics Lab, a university-affiliated research center that contracts with the Department of Defense. When Thomas took the job eight years ago, he started off doing purely technical work focusing on radio frequency design and radar analysis. He knew pretty early on that this work wasn't his passion. "So much of what we do is done in isolation. We have classified labs where I might be the only person typing away," he says. About five years into the job, he took on a project manager role, thinking it would allow him to interact more with people. Still most of his tasks — managing schedules, developing contracts, reviewing documentation — involved working alone. Thomas thought about looking for another job, one that suited him better, but he couldn't. He and his wife were having a second child and it wasn't a good time to make a move, especially given the tough job market. Instead, he started taking classes in positive organizational psychology and found ways to integrate this interest into his work. He offered to do presentations on positive organizational scholarship. He first spoke to his own group and then at brown-bag lunches, which were open to everyone in his 5,000-person center. He also approached his company's training and development office about developing a course that uses positive psychology to teach innovation and creativity. The staff in that office encouraged him to create and teach the course. While these new projects are outside of his scope of work, he still does all of the things his project manager role requires. And, he has been able to reduce his administrative workload by delegating certain tasks to his team members who were eager to take them on. "I was able to make room for the things I wanted to do," he says. And it's paid off. "Before I started making changes, my job satisfaction was probably about 3 [on a scale of 1-10]. I'm making small changes; it's nothing earth shattering, but it's now up to a 7." By finding other ways to spend time doing what he enjoys most — learning, teaching others, spending time with people — he believes he can boost that up to an 8 or 9.

Case Study #2: Start doing the job you want

Nine years ago, when Shammy Khan took a job at a contract manufacturer based in Texas, he knew it wasn't the perfect job for him. The position was in account management and required Shammy to handle routine, day-to-day work related to one of the company's clients. Shammy felt his strengths lied elsewhere. "I was more interested in growing businesses and putting deals together than servicing existing clients," he says. Yet he was spending less than 5% of his time doing that. After a year on the job, he completed a job crafting exercise, which helped him realize that he would be happier focusing more on new customer deals, which he saw others doing full time. He approached his manager and explained why he was the right person to cultivate a potential client in a market — large scale electromechanical integration services — the company had never served. His boss was convinced. Shammy's title and role didn't change but he shifted his attention to developing and acquiring the capabilities needed to win the account. The client is now one of his company's top six customers. Based on that success, Shammy was promoted to vice president and is now focused exclusively on new ventures, strategic markets, and business development.

How IBM Builds Vibrant Social Communities

Jeff Schick (IBM), interviewed by David Kiron

June 13, 2012

WHEN COMPANIES USE THE TOOLS that they sell to the outside world, the common expression is that it “eats its own dog food.”

“I prefer the French version of the expression, ‘We drink our own champagne,’” says Jeff Schick, the vice president of social software for IBM, and the key player in bringing social networking both to the IBM global staff and to IBM’s corporate customers.

And why not? IBM’s products are more akin to a fine wine than to a canine commodity. “IBM itself deploys our technologies for our own business purpose,” says Schick. “We’re a user of Sametime, we’re a user of Lotus Notes, we’re a user of IBM Connections. We use all of our collaboration technology across the 430,000 employees and another 75,000 contractors that are inside of IBM at any given moment.”

Schick has been pivotal to IBM’s work in social technology for decades. He’s been a developer, he’s been in the field working with clients, he has run lines of business like enterprise content management, he’s the creator of IBM Connections, and now he’s in charge of the company’s entire collaboration space, including messaging, unified communication and office productivity technologies overall.

In a conversation with David Kiron, executive editor of Innovation Hubs at MIT Sloan Management Review, Schick, who tweets at @jeffschick, talks about how, as part of the big picture of creating collaboration capabilities, IBM thinks about what kinds of things companies can do to create go-to forums, the incentives that make people participate and the value — both financial and creative — that social tools bring to a workplace.

How important are collaboration tools within IBM?

I see IBM as a social business, because of the way we’ve broken down the barriers of reaching out to the people within the organization, but also how we’re leveraging these same tools externally facing, to interact with our partners and clients.

When I joined IBM 25 years ago, there weren’t any personal computers. My dad also worked at IBM, and I could log in with a big terminal into the mainframe and basically look up my dad’s name and find his phone number. But that was it for collaboration tools.

Almost a decade and a half ago, with a mandate from our senior executive team, we began pursuing this idea that we needed to get the right person with the right opportunity at the right time to yield the right result.

We operate in 170 countries around the planet, and as we staff development teams that will build a product and locate it in different countries around the world, we need to bring the right folks to bear. We need to bring the right skills and the right intellectual property together to support how we work with our clients.

How did that get started?

So about fifteen years ago we built our first Web-based employee profile that, for the most part, merged all of our basic business card-type data with all of the skills- and experience-based information. Over time, that manifested itself as something that feels very close to a complete view of the employee, because it has expanded beyond their basic information and skills and certifications and projects that they worked on to include what they’re micro-blogging about, what they’re sharing on their wall, the communities that they participate in and the colleagues that they’re connected with.

This opportunity to really leverage our most important asset in IBM, and that’s its people, is critical to our business. We could not do what we do today if we didn’t have these sorts of capabilities to share and connect our people.

Right inside IBM, we have almost 70,000 communities that represent every science that we do, every industry that we serve, every product that we build, every standard that we observe. Some are made up of a narrow access-controlled list of people, maybe focused on an acquisition, and some are communities with tens of thousands or even a hundred thousand people, sharing information about a particular focus area.

Even with this long history of social business activity, have you witnessed a step change in the last few years in terms of the things that you can do?

Yes. I mean, I think about this all the time, both internally at IBM for how we operate, and in terms of the products we create for our customers, like IBM Connections.

Can you quickly describe what IBM Connections is?

Connections is an integrated social software platform for business, with profiles, blogs, Wikis, discussion forums, communities, ideation, rich media, micro-blogging, a wall-type feature. It’s positioned so that it’s meant for the enterprise. You leverage it in your intranet or your extranet or Internet, so it can run in your intranet or on your dot.com or dot.org or dot.edu or whatnot.

IBM’s VP of Social Software Jeff Schick unveils new social analytics platform, IBM Connections, at Business Gets Social, IBM’s premiere social business event.

Image courtesy of IBM.

The big picture is to create collaboration capabilities. For instance, e-mail is not the best way to collaboratively edit a document. Perhaps a Wiki or an online cloud docs-type capability is. The best way to get your question answered may not be to send that off to a narrow-cast distribution list; it may be to pose that question into a discussion forum on a community focused on that topic. We’ve almost singlehandedly eradicated the IBM e-mail newsletter by having our visionaries and communicators, business owners, communicate through blogs. We have almost 40,000 active bloggers inside of IBM, sharing all manner of information.

That’s a change in mindset along with an expansion of technology.

You’re absolutely right. It’s not all about the technology. I think culture plays a huge dimension in how successful organizations are in transforming themselves into a social business. This stuff is so easy to use that it’s not about what button to click to post a blog, but how do you create a vibrant community? How do you create a community that’s the place to go, where you have community ownership, executive sponsorship, visionaries, communicators, all of the right content that people are looking for and a healthy set of readers and lurkers that are genuinely benefiting from that.

Do you have any specific examples that illustrate how IBM builds communities to get the right information to the right people at the right time for the right task?

Sure. To single out a specific area, we have over 80,000 consultants in IBM, as Global Consulting Services. That consulting organization thrives on having specific domain experts that they can bring to bear on business problems that our clients have.

We have a community that we call their Practitioner Portal. Its goal is to stop reinventing the wheel when we build deliverables. If we’ve built a proposal or a body of work for one airline in North America and we have a similar proposal in Asia Pacific, is there intellectual property or knowledge that we can leverage there, in order to build a better solution or deliver it in a more timely basis? They use that portal to leverage content more quickly, to locate relevant people faster, to discover people that they don’t know that can help them on the project and to grow their own capabilities by leveraging the tacit knowledge and wealth of information that’s out there.

When we look at the productivity savings, it’s tremendous and we’ve been able to quantify that into real cost savings at IBM.

Okay. And that’s just among IBM’s consulting community.

That’s right. Here’s another example. We use developerWorks as a large community on IBM.com, and in fact, it’s a community that has over a million people from both inside and outside the company participating. That community has sub-communities on all manner of topics, such as people focused on doing development using various IBM technologies.

When we built developerWorks a decade ago, it really was a place where people would go to download a manual or some sort of how-to guide or some frequently asked question. It was a place where you could find published content. But with the advent of social capability, it’s become a place for people to generate content and share it very easily. So we’re connecting IBM’ers with clients, client to client, client to partner, in ways that are very satisfying to the people participating. And that tacit knowledge that they’re sharing then becomes the tacit knowledge or domain knowledge of developerWorks overall, searchable and discoverable.

As a result, we’ve moved from a company that was very heavily leveraging phone support to leveraging communities with discussion forums, with people manning that and participating in the discussion. Again, overall cost savings for IBM is significant.

And how do you calculate that?

Just based upon what it took to pick up the phone and answer the call and resolve any questions that people had, versus moving our support people to discussion forums and creating answers that are searchable and discoverable. Now people aren’t picking up the phone or even posting a question in a discussion forum; they’re able to just find the answer.

How do you get people to participate? You said earlier that one of the big issues is how you create a community that’s not a dud — something vibrant, with content people look for and with a healthy set of readers and lurkers. Does IBM provide incentives to participate? Are people motivated simply by the value of authorship?

I think that across IBM, we’ve created a culture of sharing. So while the example I used was consultants, the same is true within the sales organization, the development and engineering teams, the marketing teams.

I think what ends up happening is that someone who is a reader or a lurker, one day they’re downloading a piece of content, and the next day they’re saying, “this helped me,” and the day after that they’re saying, “I modified it and I uploaded it here, and here’s the improvements that I made or here are the subtle changes I’ve made.”

But we’re being proscriptive as well. We have people that are missioned and goaled on this, based on their personal business commitments. So the end objective is a prize or money.

We’re also using other interesting incentives, like gamification. We have a language translation service inside of IBM where literally I could take a document, a highly technical document, and submit it, and through machine language translation, augmented by crowd-sourcing in terms of bettering the dictionary and improving the translation, I can almost with complete reliability convert a document into almost every language that we do business in. That was developed by people inside of IBM who helped build the dictionary in the machine language technology, and those folks, for those efforts, are ascribed points, and the top folks in the leader board are awarded funds which they can in turn donate to their favorite charities.

So, we’re not only making this part of people’s jobs, but for those people that have some time and want to help, and where it’s not conflicting with their day-to-day responsibilities, we’ve thought of new ways to incent them to participate and better what we do.

Can you talk about what kind of burdens come in a sharing culture? Once people become recognized as stars and very knowledgeable about one thing or another, are they always in demand?

I do think that the lens on those people can be really highlighted. You’re right: the guy who used to be, say, the local expert on a technology in Europe, who worked in Germany and only had e-mail in the world of collaboration, now that he can start to describe best practices, things that he’s thinking about, and he’s opened up the aperture of people that know him, think of him and turn to him. Does that create some greater burden or pressure in terms of helping folks? I think it does.

But with that said, I think we are in recognition of that, and we are starting to think about what should be an expert’s role in terms of the role they play more broadly in IBM versus their specific country-based focus. The creation of these new pressure points allows us to rethink our organization and what people do. The idea that people are after you all day and you’re having a hard time doing your day job, that seems like not a sustainable position. That’s something we have to make adjustments to.

That makes me wonder if you see any change in the role of the human resource function within the organization — either at IBM or in other firms as they adopt IBM’s social business tools.

I do. As I travel around the planet, the role of human resources and what you can ask an employee to do or not do is subtly different. For instance, I spent time recently in Germany, and more than a healthy amount of discussion with clients was about, “Gee, there’s a workmen’s council in your organization, made up of different workers from different areas of the company. And as you make policy on employees and what they can do or cannot do, or tools that they can use and cannot use, the workmen’s council plays an instrumental role in whether or not they’ll permit that.” A group like that works hand in hand with human resources on changes that would take place in the organization.

An example is that we’re rolling out social software at Bosch in Germany; and working with HR and workmen’s council. So we ask, what should be our policy in asking an employee to fill out their profile? Can the company mandate it? Or is that not permissible? Have you established a set of business conduct guidelines that talk about the ethical aspects of being an employee, the way you need to behave, the way you would conduct yourself in terms of business, including blogging and responding to questions in Facebook?

So human resources does take an active role in describing and creating policy around leveraging social, both inside an organization as well as outside the organization. And this has become such a popular discussion with us that we actually publish our Social Computing Guidelines right on IBM.com, so people can understand the policy that we hold our employees accountable to.

Can you describe the Blue IQ team and what they do, and IBM’s social business center of excellence and what it tries to do?

Like we talked about before, it’s important to any organization that aspires to be a social business that it thinks about adoption. How do I promote these technologies inside of the organization? There’s always a set of people that will like these sorts of technologies, who maybe are already leveraging social things in their personal life. But how do you take a part of an organization and really get them to use these technologies to better connect people with people and people with information?

We created an ambassador program inside of IBM that we call the Blue IQ team. It’s an idea to have knowledgeable, skilled, passionate people play the role in transforming the part of the organization they work in by leveraging social. So, for instance, we have several people that work in our microelectronics division. Their day-to-day responsibilities are focused on semiconductor manufacturing. But they’re also using micro-blogging to let their colleagues in the semiconductor manufacturing leadership team know that, say, in the 300-millimeter fab facility, they had a 96% yield on the substrate for the weekend process. They’re reporting on the chip fabrication process that occurred when they were on site and their colleagues weren’t. And that’s also the way that these sorts of events and notifications are getting to the leadership team.

How did the leadership team find these things out before? Maybe they got a phone call, maybe they got an e-mail, maybe they had an operations meeting. Now, they can get this through the notification service of their social software.

And the center of excellence?

The center of excellence is another instrumental structural configure inside of IBM. It’s not dissimilar from what many other companies have that we’ve worked with, like TD Bank. It’s really a steering organization. The center of excellence is a set of thought leaders who think about the areas of social business within the organization, and handle any of the challenges, issues, obstacles that present themselves.

So our social business executive steering committee will ask, what should be our privacy policy, in terms of content sharing and employee disclosure? What should be our privacy policy? What should be our policy for permitting employees to leverage Twitter? What should be our policy for allowing employees to create their own communities? What kind of social media monitoring should we be doing to do sentiment analysis of what’s being said on the Internet related to, say, a specific product launch?

Given that that’s a new initiative on the part of IBM, the center of excellence brings best practices to bear in that area.

I was struck by your comment that you have an executive steering committee on social business?

Yeah, absolutely.

Who is on that committee?

The vast majority are executive-level, but it’s a wide spectrum of folks that represent legal, compliance, HR, sales, marketing, product creation folks and represent a snapshot of the people that would be affected by these decisions.

So it’s primarily a policymaking group—

Call it a governing board. It’s policy, it’s decision, it’s strategy. It’s what IBM should be doing, and how should we be doing it. It’s getting that whole thing plumbed.

(Reprint #:54101)

Caterpillar Brings Social Media to Blue-Collar Business

By John Sandman | U.S.News & World Report LP – Tue, Jun 5, 2012

When you hear the word caterpillar, what comes to mind? Bugs eating the plants in your garden? Mud-caked yellow vehicles carrying millions of cubic tons of dirt to the ends of the earth? How aboutsocial media?

In an industry not known for cutting edge connectivity, Caterpillar, a conservative firm with blue-collar roots stemming from its Peoria, Illinois headquarters, was recognized by U.S. News as one of America's Most Connected Companies, not only because it incorporates social media as an extension of its marketing strategy, but because it has begun to use it to include customer preferences in the design of its trucks.

"Caterpillar considers social media to be a public demonstration of its customer-business relationship," says Casey Murphy, Caterpillar's social media strategist. "We recognize that the interaction and support Caterpillar and the Cat dealers provide to our customers is a premium experience."

For example, Caterpillar's CT 660, a multi-purpose truck body that can be customized as a cement mixer, refuse hauler, dump truck, or in other configurations, was introduced last summer in a concerted marketing campaign that used social media. Before that, while the truck was in the design stage, the company launched a website, the Online Customer Research Panel, that asked potential buyers to weigh in on features they wanted to see and discuss topics related to their business that would be relevant to the truck.

On the social media front, the firm's challenge is to communicate with a wide variety of users and customers. That's because Caterpillar's product diversity ranges from the iconic yellow earth movers to landscaping to mining equipment to retail--the company even has an apparel line designed for its vehicle's operators. "This is not a one-size-fits-all social media model that works for all our industries," Murphy says. "Some of our industries have a specific group of customers and applications, while others cross many industries and applications. We try to define our opportunities for engagement and build around that. Some will want thought leadership and application expertise, others a general awareness and a place to show they're a fan."

Throw in a global presence, and the Cat social media initiative covers a lot of ground, spanning business lines and time zones.

At an Arlington, Virginia-based Manufacturers Alliance for Productivity and Innovation Webinar last April, Kevin Espinosa, the firm's social media marketing manager, described an integration issue where Facebook was being used by customers in addition to traditional communication channels like email and phone contact. Orders that come in through Facebook often have to be filled using phone and e-mail communication.

"We had a potential customer in Poland who wanted to rent 49 dump trucks," he says. "They didn't contact a dealer. They posted it on Facebook. Our social media program manager worked this on the phone to close the deal." In addition to sales queries, he adds, "We're also getting questions about specifications and parts inquiries on social media."

Espinosa also found that a single Facebook page for the entire company does not work when customers are as diverse as Caterpillar's. "The mining companies aren't interested in talking about electricity. You have to get into a segment-specific strategy. We had to make sure that when we're talking about mining on Facebook, we should be talking to the mining community and have a page that supports that. If we want to reach landscapers, we should reach them on their own Caterpillar-branded Facebook page. We're working with our product groups to make sure our marketing plan is integrated with the social media like it would with print."

Eventually, Caterpillar's plan is to have a social media expert embedded within each product group. "If we're trying to market globally from a central point of view in Peoria, Illinois, it won't be successful," Espinosa said.

Social media must be synchronized with other marketing channels, he says. "You want to integrate it with other efforts. Make sure there's a long-term plan around each product group. We need to know the region and the language they communicate in," he says.

The firm's social-media communications including Facebook and Twitter posts will eventually be syndicated to all dealers. "They can accept those posts or not, or modify them to their liking. We syndicate our content now through the website. We're going to do the same thing through social media," he says.

La sostenibilidad y las inversiones

La incorporación de criterios éticos, sociales y ambientales en el proceso de toma de decisiones de inversión, además de los tradicionales criterios financieros, experimenta una tendencia creciente. Las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, en inglés) brindan a los inversores un cuadro más completo de una compañía y su capacidad para lograr beneficios a largo plazo. Aún no hay un consenso sobre las métricas a utilizar para evaluar la actuación de una compañía en materia sostenibilidad, ni criterios establecidos para obtener esa información y evaluar el desempeño corporativo en aspectos intangibles o “extra financieros” como capital humano, gestión del riesgo, marca, huella de carbono o capacidad de innovación, aspectos que no pueden evaluarse con un análisis financiero puro. Sin embargo hay casos interesantes como el de Bloomberg, un referente en el sector, que ya dispone en sus pantallas de métricas ligadas a la sostenibilidad a partir de información pública de las compañías. Ofrecen a los analistas financieros 101 indicadores ESG en sus  terminales de datos en los que se pueden consultar aspectos medioambientales (E) como emisiones de C02, consumo de energía y de agua, gestión de residuos, reciclado de productos; aspectos sociales (S) que integran indicadores de gestión de los empleados, rotación, formación, inversión en la comunidad, políticas éticas o derechos humanos; en cuanto a la gobernanza (G) se incluyen datos relacionados con la estructura del Consejo, políticas de cambio climático o biodiversidad, costes de formación en RSC o de verificación del desempeño. Por su parte, el 30% de los 100 mayores gestores de fondos de inversión mundiales, incluido el gigante BlackRock, tienen en cuenta para confeccionar sus carteras los principios de sostenibilidad de las empresas, las previsiones sobre el impacto ambiental, social y el buen gobierno de sus negocios allí donde se desarrollan. En España, cada vez más firmas de capital riesgo incorporan las cuestiones ESG por su incidencia en la rentabilidad de las inversiones y en el acceso al capital. Se ha publicado recientemente la Guía de Inversión Responsable para el sector Private Equity, elaborada por la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (Ascri) y PwC, en la que se analiza cómo mitigar riesgos, ahorrar costes, reducir impactos e identificar oportunidades de negocio al tomar en consideración los aspectos ESG en cada una de las fases del proceso de una inversión. Esta tendencia revela como los inversores comprenden que las compañías que gestionan su negocio atendiendo a aspectos de carácter ético, ambiental y social están mejor gobernadas y gestionadas y tienen, por lo tanto, más probabilidades de éxito.

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El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

Fuente: Harvard Business Review

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson
Marzo 2006

Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender.

El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. En un momento cualquiera de cualquier día, la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información, revisando datos, buscando nuevas ideas, evaluando alternativas, implementando directivas, haciendo seguimiento. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. En los niveles más bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado (o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento). La capacidad de acción cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. De hecho, en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección.

Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Examinamos una base de datos de más de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. Afortunadamente, aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar viejos hábitos, o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva.





Definiendo los estilos de decisión

Antes de analizar los patrones, conviene definir los estilos de decisión. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas “maximizadores”. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos.

En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias. 

Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro

estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información, un curso de acción), el flexible (poca información,

muchas alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información,

muchas alternativas). (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”).

Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo valoran la acción, la velocidad, la eficiencia y la consistencia. Una vez fijado un plan, se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la brevedad. En esta modalidad, el tiempo es oro. 

Estilo flexible. Al igual que el estilo decisivo, el estilo flexible se enfoca en la velocidad, pero aquí el acento está

puesto en la adaptabilidad. Enfrentada a un problema, una persona que opera en la modalidad flexible busca

sólo la información justa para elegir una línea de ataque, y cambia rápidamente de curso si hace falta.

Estilo jerárquico. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. En lugar de eso, analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan, aunque están prestas a cuestionar las opiniones, análisis y decisiones de los demás. Desde la perspectiva jerárquica, las decisiones deben resistir la prueba del tiempo.

Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia, tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. Cuando trabajan con otras personas, los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista, incluidos aquellos que son opuestos al propio, antes de sacar cualquier conclusión. Para el integrador, la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. 

Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único.

Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en

un entorno público, donde saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final.

Kenneth R. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics, una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento, con sede en Thousand Oaks, California. El fallecido Michael J. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California, en Los Angeles. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International, en Los Angeles. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB, con sede en Lund, Suecia, y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund.

Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos

Cuando comenzamos nuestra investigación, esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. Sin embargo, los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. En la modalidad de liderazgo (o pública), observamos una progresión continua hacia la apertura, la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y orientados al mando. En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y, en los niveles ejecutivos más altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). 

Existe una cierta lógica, así como una interdependencia, en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. A medida que se asciende por la escalera corporativa, se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción, por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos, para tener acceso a la mejor información y análisis. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Los canales abiertos alimentan a su vez la evolución del estilo de pensamiento, hacia uno donde los altos ejecutivos, cada vez más analíticos y ávidos de información, se enfocan en hallar la única respuesta correcta. En público, el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas, para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. En privado, utiliza esa información para concentrarse en una opción única o, al menos, para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. Estos patrones en los estilos de decisión, tanto públicos como privados, se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos, quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). 

¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pública como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”, donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. A partir de ahí, los estilos de decisión vuelven a bifurcarse, aunque en la dirección opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). 

Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado, no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Así, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la acción, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). 

El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir, de comprender más que de dirigir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un período peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado.

Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill, una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. Cuando la conocimos inicialmente, era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. Cuando nos reencontramos con ella, había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. En una conversación informal, Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo, ahora que había comprendido cómo hacerlo. Al principio, sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. Pero una mañana se dio cuenta de que, aunque tenía cosas importantes que hacer ese día, ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. Podía tomarse un tiempo, reunir información y considerar seriamente sus alternativas. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior, donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. 

Vemos la existencia de un punto de transición secundario en los estilos de pensamiento de los ejecutivos, que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide, un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Más allá del nivel de director, la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye, y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. Cada vez más, los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. Son responsables en última instancia de sus decisiones; deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento.

Consecuencias para los ejecutivos

La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso, es probable que pueda recuperarse. Esto fue lo que le ocurrió a Jack, quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. Su puesto tenía una importancia crucial, ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos, y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. Jack era sumamente competente en casi todo sentido; de hecho, Norm, el CEO, solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. 

Sin embargo, a pesar de estas fortalezas, la carrera de Jack estaba en problemas. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Norm estaba convencido de que, sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno, tarde o temprano se produciría un accidente devastador, por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea, como también el nuevo vicepresidente de operaciones, Robert. 

Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones

que reportaban a Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto, muchas veces en el acto. Sin embargo, los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación, y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él, aunque se tratara de asuntos poco importantes. Además, la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar juntos en la misma habitación. Norm estaba dispuesto a apartar a Jck de su cargo, aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. Para mantener su puesto, Jack tendría que cambiar su estilo. 

A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. Cuando nos reunimos con él, nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados, el jerárquico y el decisivo, tanto en liderazgo como en pensamiento. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. 

Básicamente, el perfil de Jack, y en especial su perfil de liderazgo, se asemejaba al de un supervisor de la primera línea, no al de un alto ejecutivo. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro, al igual que el tono del coaching. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. Algunos años más tarde, las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros, no sólo los propios; algo que el antiguo Jack jamás habría hecho.

En otro caso, trabajamos con Phillip, un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad, con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. Sin embargo, Peter, el presidente y CEO, tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día, en los plazos y otros detalles operacionales, una opinión que era compartida por otros, como confirmó un perfil de 360 grados. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que, si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos, su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo, sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpretaba como falta de atención a los asuntos operacionales.

La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes

de Peter eran exageradas. En su favor hay que decir que, una vez repuesto del impacto del feedback, Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. La última vez que indagamos, tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho.

Esto no siempre funciona tan bien. Glen, un ejecutivo de desarrollo de negocios, fue contratado por una empresa

de tuberías para aumentar las ventas. Era una persona muy inteligente y competente, con gran cantidad de experiencia relevante. Sin embargo, de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. El problema se hizo evidente cuando, en una reunión del equipo ejecutivo, cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos, pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares, o en los que había ganado a costa de otros. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Glen accedió a trabajar con un coach, pero durante las sesiones sólo se limitaba a

sentarse y sonreír, para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades, Glen fue despedido.

Otro ejecutivo, John, era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Inicialmente, la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas, pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Y era muy bueno en lo que hacía. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. El problema es que debían funcionar según su reloj, y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. En resumen, era sumamente competente, pero era un déspota. Y a diferencia de Glen, John ni siquiera aceptaba el coaching. Su contraparte de la otra organización, mientras tanto, tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y, por consiguiente, dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. Finalmente, anticipándose a lo que venía, John renunció. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su

estilo de decisión, pero no estaba dispuesto a cambiar. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e, igualmente importante, estar dispuesto a cambiar. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. 

Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión

La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo, y algunas poseen programas de múltiples niveles. Pero, por lo general, cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe, sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. De hecho, la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica, trabajo en equipo, foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados, en todos los niveles.

Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Para que el líder tenga éxito, su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea, otro para los ejecutivos de nivel medio y superior, y un tercero para los altos ejecutivos. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos, los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer, seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”).

Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo, con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos, opuestos– a los que han

enfrentado en el pasado. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito;

de hecho, podría ser el camino al fracaso. Para las organizaciones, un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y, en consecuencia, el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados, evaluados y desarrollados. Dicho en términos simples, el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro, pero de ninguna manera es el único. 

Graficar los estilos de decisión

A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, máximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras).

Estilos de liderazgo. Cuando se trata de tomar decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el uso de mínima información con una única alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, dinámico y de foco múltiple, es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores. 

El estilo jerárquico (mucha información, una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).

En el segundo nivel ejecutivo, los estilos están estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la dirección opuesta. Denominamos a esto la zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.

Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos). Una vez más observamos un momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2). Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás, pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).

Estilos de pensamiento. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4). El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. El estilo flexible, que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento, aquí cae notablemente.

Entre los ejecutivos de mejor desempeño, el patrón cambia (vea el gráfico 5). Al nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca información, una alternativa) y el estilo integrador (mucha información, muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensamiento enfocado y en la elección de un solo curso de acción. 

Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el gráfico 6, siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez más, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusión

¿Una cultura ejecutiva global?

La base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes. Cuando comparamos a Europa, Asia y América Latina, esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada región por dentro, comparando sólo entre personas de la misma región, nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes