The Nature of Social Collaboration: How
Work Really Gets Done
La naturaleza de la colaboración social: como el trabajo realmente
se lleva a cabo.
By Dennis Sandow, Reflexus Company and
Anne Murray Allen,
Hewlett-Packard Company
Organizations
are in the midst of a significant transformation as knowledge and innovation –
fundamental in the creation of intellectual property – become important sources
of capital in a rapidly changing global economy. At the very heart of these changes
lies a shift in our perception of how work is done. In the Industrial Age,
which symbolically began with Ford’s assembly line, value was found in the
application of physical sciences to the manufacturing of products. Mechanistic
philosophies, creating practices such as separation and reductionism, dominated
this era and affected the social sciences, as well. The “father of sociology,”
Auguste Comte (1852), divided education into categories such as biology,
chemistry, physics, etc. Organizational science followed this pattern, subdividing
organizations into departments such as finance, manufacturing, and purchasing.
According to the practices of mechanical engineering, the organization was
divided horizontally by a division of specialization and vertically by a
division of authority. This network image, known as the “org chart,” is still
popular today. Missing from the chart are vendors, customers, and families of
employees – all of whom are part of the system by which an organization
creates
value.
Las
organizaciones están en el medio de una transformación significativa dado que
el conocimiento y la innovación – fundamentales en la creación de propiedad
intelectual – se vuelve una fuente importante de capital en una economía global
que cambia rápidamente. En el corazón mismo de estos cambios subyace un cambio
en nuestra percepción de cómo el trabajo se realiza. En la Era Industrial, que
simbólicamente comenzó con la línea de ensamblaje de Ford, el valor se encontraba
en la aplicación de las ciencias físicas a la manufactura de productos. Filosofías
mecanicistas, crear practicas como la separación y reduccionismo, dominaron
esta era y afectaron a las ciencias sociales también. El “padre de la
sociología”, Auguste Comte (1852), dividió la educación en categorías tales
como biología, química, física, etc. La ciencia organizacional siguó este
patrón, subdividiendo a las organizaciones en departamentos tales como
finanzas, manufactura y abastecimiento. De acuerdo con las prácticas de la
ingeniería mecánica, la organización fue dividida horizontalmente por una
división de especialización y verticalmente por una división de autoridad. Esta
imagen de red, conocida como organigrama, es aún popular. Faltan en el gráfico
los proveedores, clientes y familia de los empleados – todos ellos partes del
sistema por el cual una organización crea valor.
We are now in a Knowledge Age (Drucker 1988; Sakaiya
1991; Deming 1993; Senge 1993) and can look at how the system sciences explain
the process of value creation. As a philosophy of the physical sciences dominated
the Industrial Age, a philosophy of the biological sciences is beginning to
dominate the Knowledge Age. This philosophy views knowledge, people, and
organizations as living systems. This transformation of perspective was laid
out by Gregory Bateson (1951), who described a way of viewing the world that
shifted from: (1) focusing on parts to focusing on the whole, (2) focusing on
categorization to focusing on integration, (3) focusing on the individual to
focusing on interactions, and (4) focusing upon systems outside the observer to
focusing on systems that include the observer. Perhaps the most profound
contributor in this area is the Chilean biologist, Dr. Humberto Maturana. In
his seminal book (coauthored with Francisco Varela), Autopoiesis and Cognition:
The Realization of the Living (1980), he described knowing from a
perspective of living systems and living systems from a perspective of knowing.
He defined knowing as doing. His unique understanding has influenced
sociologists, psychologists, and organizational
scientists. At Hewlett-Packard (HP) we have carefully
studied Dr. Maturana’s work and have found that his insights into social
systems are particularly helpful. He claims that intelligent action is created
in social systems where all the members of a network accept everyone else in
the social network as legitimate participants in the network (Maturana and Bunnell
1998). Legitimacy, or the mututal acceptance of one by another, is our natural
social order. Conversely, negation of one person by another
is an invention of more-modern society. We concur with many studies that show
that performance improvement, innovation, and invention occur in social systems
where this principle of legitimization is present.
Estamos hoy
en una era del Conocimiento (Drucker 1988; Sakaiya 1991; Deming 1993; Senge
1993) y podemos ver cómo las ciencias de sistemas explican los procesos de
creación de valor. Así como una filosofía de las ciencias físicas dominaba la
era Industrial, una filosofía de las ciencias biológicas está comenzando a
dominar la era del Conocimiento. Esta filosofía ve el conocimiento, las
personas y las organizaciones como sistemas vivos. Esta transformación de
perspectiva fue planteada por Gregory Bateson (1951) quien describe una manera
de mirar el mundo que ha camniado de: (1) focalizarse en las partes a
focalizarse en el todo, (2) focalizarse en la categorización a focalizarse en
la integración, (3) focalizarse en el individuo a focalizarse en las
interacciones, y (4) focalizarse en sistema afuera del observador a focalizarse
en sistemas que incluyen al observador. Quizás el contribuidor más profundo en
esta área sea el biólogo chileno, Dr. Humberto Maturana. En su influyente libro
(co-escrito con Francisco Varela), Autopoesis y Cognición: La comprensión de lo
vivo (1980), el describe el conocer como una perspectiva de los sistemas
vivientes y de los sistemas vivientes desde una perspectiva del conocer. El
define conocer como hacer. Su entendimiento único ha influenciado a sociólogos,
psicólogos y cientistas organizacionales. En Hewlett-Packard (HP) hemos
estudiado cuidadosamente el trabajo del Dr. Maturana y hemos encontrado sus
ideas sobre sistemas sociales particularmente útiles. El expone que acciones
inteligentes son creadas en sistemas sociales donde todos los miembros de una
red aceptan a todos los demás en la red social como participantes legítimos de
dicha red (Maturana y Brunnell 1998). Legitimidad, o la aceptación mutua del
uno al otro, es nuestro orden social natural. A la inversa, la negación de una
persona por otra es una invención de una sociedad más moderna. Estamos de
acuerdo con muchos estudios que muestran que la mejora en el desempeño, la
innovación y la invención ocurre en sistemas sociales donde el principio de
legitimización está presente.
Through many years of research and collaboration we have come to conclude
that value is created in dynamic, self-organizing social systems where shared
knowledge is created through the collective coordination of action. While
contemporary management literature has described different organizational
concepts such as high-performing organizations, self-directed work teams,
communities of practices, chaordic organizations, learning organizations, etc.,
we have become increasingly interested in the nature of social
organizations. Through the use of social action research we have
documented that organizational value is created in dynamic social systems that
cross the boundaries of traditional organizational charts – charts that are
becoming increasingly irrelevant. We maintain that these collaborative social
systems are our natural social order. They are networks of relations that, like
language and learning, are innate building blocks of human, social, and
organizational development.
Después de
muchos años de investigación y colaboración hemos llegado a la conclusión que
el valor es creado en sistemas sociales dinámicos y auto-organizados donde conocimiento-compartido
es creado a través de la coordinación colectiva de acciones. Mientras la
literatura contemporánea sobre administración ha descripto diferentes conceptos
organizacionales como las organizaciones de alto desempeño, las organizaciones
que aprenden, etc., nosotros nos hemos interesado cada vez más en la naturaleza de las organizacionales
sociales. A través del uso de investigación sobre acci´on social nos hemos
documentado que el valor organizacional es creado en sistemas sociales
dinámicos que cruzan las barreras de los organigramas tradicionales – esquemas
que están siendo cada día más irrelevantes. Sostenemos que estos sistemas
sociales colaborativos son nuestro orden social natural. Son redes de
relaciones que, como el lenguaje y conocimiento, son bloques innatos de
construcción del desarrollo humano, social y organizacional.
The Value of
Collaborative Social Systems
El valor de Sistemas Sociales Colaborativos
Today it is common for organizations to distinguish between formal and
informal systems. This is a good sign. It indicates that we are beginning to
discern the differences between Industrial Age hierarchies (formal systems) and
Knowledge Age collaborative social systems (informal systems). But we have
learned that we can accelerate organizational transformation by leaving these
distinctions behind. The distinction between formal and informal systems maintains
the tension between management hierarchies and self-organizing employee
networks. We believe this tension is unnecessary and impedes organizational
performance. Instead, we would like to make one distinction of importance to
the company – value-creating social systems. Value-creating social systems are
the associations of employees, vendors, customers, and other stakeholders that
share the purpose of creating business value. Here are some examples.
Hoy es
común para las organizaciones distinguir entre los sistemas formales e
informales. Esta es una buena señal. Indica que estamos empezando a discernir
la diferencia entre las jerarquías de la Era Industrial (sistemas formales) y
los sistemas colaborativos sociales de la Era del Conocimiento (sistemas
informales). Pero hemos aprendido que podemos acelerar la transformación
organizacional dejando estas distinciones atrás. La distinción entre sistemas
formales e informales mantiene la tensión entre las jerarquías de
administración y las redes auto-organizadas de empleados. Creemos que esta
tensión es innecesaria e impide el desempeño organizacional. En su lugar, nos
gustaría hacer una distinción de importancia para la compañía – los sistemas
sociales de creación de valor. Los sistemas sociales de creación de valor son
las asociaciones de empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés
que comparten el propósito de crear valor de negocios. Aquí hay algunos ejemplos.
Material
compatibility
Compatibilidad
de material
Hewlett-Packard’s inkjet cartridges depend upon a sophisticated
understanding of the interaction between ink and other materials. To solve a
particularly perplexing problem, HP engineers brought two highly competitive
vendors together to collaborate on the development of a new understanding of
material chemistry. Figure 1 is a social-network map of the HP vendor social
system that reduced new inkjet cartridge development time by 16 weeks after just
a few weeks of collaboration. Though people always work together to get work
done, what made this simple network more effective than others was that all
members were equally legitimized through building trust and openness early on,
and through focusing on a common purpose: HP’s success. This was accomplished
through HP’s insistence that the vendors focus on their customer (HP) and on
the agreement to generate value for all three organizations.
Los
cartuchos de tinta HP dependen de una comprensión sofisticada sobre la
interacción entre la tinta y otros materiales. Para resolver un problema
particularmente complejo, los ingenieros de HP trajeron a dos proveedores
altamente competitivos para que colaboraran en el desarrollo de un nuevo
entendimiento de la química de los materiales. En la Figura 1 se muestra un
mapa de redes sociales de un proveedor HP que redujo el desarrollo de un nuevo
sistema de cartuchos de inyección a tinta en 16 semanas después de unos pocos
meses de colaboración. Aunque las personas trabajan juntas para hacer el trabajo,
lo que hizo esta red simple más efectiva que otras fue que todos los miembros
estaban igualmente legitimizados a través de una construcción de confianza y
apertura desde el principio y a través de focalizarse en un propósito común: el
éxito de HP. Esto fue conseguido a través de la insistencia por parte de HP de
que los proveedores se focalizaran en su cliente (HP) y en el acuerdo para
generar valor para las tres organizaciones.
Quality escalations
Escaladas
de calidad
Customers purchasing HP inkjet cartridges demand consistent and reliable
performance. To meet this demand, HP has established a set of procedures that ensure
that any potential quality problem
is identified, isolated, and corrected long before the customer
purchases the new cartridge. Quality issues reaching a predetermined level of
severity are called quality escalations and can cost the company millions of
dollars each time they occur.
Los
clientes que compran cartuchos HP a inyección a tinta demandan un desempeño
consistente y confiable. Para cumplir con esta demanda, HP ha establecido una
serie de procedimientos que aseguran que cualquier problema potencial de
calidad es identificado, aislado y corregido mucho antes que el cliente compre
un nuevo cartucho. Los problemas de calidad que alcanzan un determinado nivel
de gravedad son llamados escaladas de calidad y pueden costar a la compañía
millones de dólares cada vez que uno ocurre.
The social system shown in Figure 2 – composed of the initial group of managers
who discussed quality escalations – began the process of selforganization, resulting
in a significant decrease in quality escalations in inkjet cartridges. That
social system would grow over time, attracting new members, through the process
of self-organization. Self-organization occurs when people inside a given
system change the pattern of their relations with each other or with others
outside the social system.
El sistema
social mostrado en la Figura 2 – compuesta por un grupo inicial de gerentes que
discuten el tema de las escaladas de calidad – comienzan el procesos de
auto-organización, resultado en una disminución significativa de las escaladas
de calidad en cartuchos de inyección a tinta. Dicho sistema social crecería en
el tiempo, atrayendo a nuevos mientras, a través del proceso de
auto-organización. La auto-organización ocurre cuando las personas dentro de un
sistema cambian el patrón de sus relaciones entre ellos o con otros afuera del
sistema social.
After such self-organization, quality escalations that historically had
occurred every 20 days (on average) virtually vanished. The last escalation
occurred more than three years ago, and the decrease has saved HP hundreds of
millions of dollars.
Después de
dicha auto-organización, las escaladas de calidad que históricamente ocurrían
cada 20 días (en promedio) virtualmente desaparecieron. La última escalada
ocurrió más de tres años atrás, y la disminución ha salvado a HP cientos de
millones de dólares.
We have learned that collaborative social systems such as this expand
rapidly in numbers because employees are eager to contribute to a solution that
will serve the business. This particular collaborative social system, aimed at
resolving quality escalations, actually generated a very large network (shown
in part on the social map in Figure 3) that spanned the entire company. It
differed from the standard quality escalation approach by appealing to employees
who were already in the cartridge-production design, work, and distribution
network, rather than forming a special outside “SWAT” team to fix the problem.
The existing production network became a learning network that created the
knowledge not only to solve the problem but also to prevent it in the future.
Hemos
aprendido que los sistemas sociales colaborativos como este se expanden
rápidamente en cantidades porque los empleados están deseosos de contribuir a
encontrar una solución que servirá al negocio. Este sistema social colaborativo
particular, que busca resolver las escaladas de calidad, realmente genera una
red muy grande (mostrado en parte en el mapa social de la Figura 3) que se
extiende a la compañía completa. Se diferenció del abordaje de calidad estándar
al ser atractivo a los empleados que ya están en el diseño de la producción de cartuchos,
que trabajan y son parte de la red de distribución en lugar de formar un equipo
“SWAT” especial afuera para arreglar el problema. La red de producción
existente se convirtió en una red de aprendizaje que creó el conocimiento no
sólo para resolver el problema sino que también para prevenirlo en el futuro.
New product invention
La invención de un Nuevo producto
The social system represented in Figure 4 is in the process of inventing
a new product that has a significant potential market size and could save
hundreds of thousands of lives. The originator of the idea mapped his social
network as he worked on the idea, documenting its growth over time. In doing
so, he was learning about the nature of self-organizing networks while he was
in the process of inventing. He found that value creation lies at the heart of healthy,
dynamic social systems.
El sistema
social representado en la Figura 4 es el proceso de inventar un nuevo producto
que tiene un mercado potencial significativo y podría salvar cientos de miles
de vidas. El originador de la idea mapeó su red social a medida que trabajaba
en la idea, documentando su crecimiento en el tiempo. Al hacer esto, el ha
aprendido sobre la naturaleza de la auto-organización de redes mientras estaba
en el proceso de invención. Encontró que la creación de valor está en el
corazón de sistemas sociales saludables y dinámicos.
Employees in this network have already developed the initial concept,
built the first prototype, and begun testing regulatory requirements. Accomplishments
expected to take up to six months to achieve were realized in a matter of
weeks. We have found that group productivity expands in self-organizing social
systems because the process of coordination of action requires no outside
management practices.
Los
empleados en esta red ya han desarrollado el concepto inicial, construido el
primer prototipo y comenzado a testear los requerimientos regulatorios. Los
resultados esperados en 6 meses fueron conseguidos en semanas. Hemos
descubierto que la productividad se expande en los sistemas sociales
auto-organizados porque el proceso de coordinación de acciones no requiere de
prácticas externas de administración.
The Nature of Social Collaboration
La esencia de la colaboración social
By applying the principles of biological science (Maturana and Bunnell
1998) to the study of social systems, we can see how these networks constantly
self-organize to generate the knowledge necessary to create extraordinary
value. For example, in an organization where relationships are strong, as an
engineer develops a new product others will usually contribute their skills,
resources, and knowledge to accelerate the product’s development. This
phenomenon is commonly called “collaboration” and relies on knowledge and
learning.
Al aplicar
los principios de la ciencia biológica (Maturana y Brunner 1998) al estudio de
los sistemas sociales, podemos ver como estas redes constantemente se
auto-organizan para generar el conocimiento necesario para generar valor
extraordinario. Por ejemplo, en una organización donde las relaciones son
fuertes, mientras un ingeniero desarrolla un nuevo producto otros usualmente
contribuyen con sus habilidades, recursos y conocimiento para acelerar el
desarrollo del producto. Este fenómeno es comúnmente llamado “colaboración y
descansa en conocimiento y aprendizaje.
As we mentioned earlier, knowledge is doing (Maturana and Varela
1992, 26) or the coordination of action (Piaget 1971). Learning occurs
when we reflect on our actions. Social learning is our collective
reflection on our coordinated actions. By creating an environment that nurtures
social learning, leaders assure greater organizational performance. We predict
such a process will someday be as routine as today’s popular process of
individual performance evaluations. However, it will be much more effective as
a means of understanding how work is done and as a means to improving the
productivity of the system of value creation.
Como
mencionamos anteriormente, el conocimiento es hacer (Maturana y Varela 1992,
26) o la coordinación de acción (Piaget 1971). El conocimiento ocurre cuando
reflexionamos sobre nuestras acciones. El aprendizaje social es nuestra
reflexión colectiva sobre la coordinación de acciones. Al crear un ambiente de
aprendizaje que nutre el aprendizaje social, los líderes aseguran mayor
desempeño organizacional. Predecimos que dicho proceso algún día será tan
rutinario como los procesos actualmente populares de evaluación de desempeño
individual. Sin embargo, será mucho más efectivo si es un medio para entender
cómo se hace el trabajo y como un medio para mejorar la productividad de los
sistemas de creación de valor.
Collaboration can be initiated in many ways, depending on your
perspective and beliefs about collaboration. You might teach a class on collaboration
with the belief that students will leave the class and collaborate. Or perhaps
you approach someone and declare, “We must work together on this.” Someone may
write about collaboration (as we are now), thinking that his or her explanation
will move the reader to take action. One common thread here is that none of
these approaches, by itself, will generate collaboration or knowledge of the
power of collaboration. We have discovered that the most profound knowledge of
collaboration emerges in the doing – that is, as we work and reflect on
our work with others!
La
colaboración puede ser iniciada de muchas maneras, dependiendo de la
perspectiva y las creencias sobre colaboración. Puedes enseñar una clase sobre
colaboración con la creencia que los estudiantes se irán de la case y
colaborarán. O quizás tu te acercas a alguien y declaras: “Debemos trabajar
juntos en esto”. Alguien puede escribir sobre colaboración (como lo estamos
haciendo en este momento), pensando que su explicación moverá al lector a tomar
acción. Una amenaza común aquí es que ninguno de estas formas, en si mismas,
generará colaboración o conocimiento sobre el poder de la colaboración. Hemos
descubierto que el conocimiento más profundo sobre colaboración emerge en el hacer – esto es, a medida que trabajamos
y reflexionamos sobre nuestro trabajo con otros”
“Listening to learn”
and learning to listen
“Escuchando para aprender” y aprendiendo a
escuchar
Collaboration begins with listening (Jewell-Larsen and Sandow 1999). This
is simple, but not easy. It is especially difficult if we tend to dominate
others by believing that talking, teaching, describing, convincing, debating,
and influencing them is the most effective approach to social collaboration. In
a few words, “The world would be better if everyone would just listen to me.”
What is often implied with these words is, “I know the right answer.”
La
colaboración comienza con el escuchar (Jewell-Larsen y Sandow 1999). Es simple,
pero no fácil. Es especialmente difícil si intentamos dominar a otros al creer
que hablando, enseñando, describiendo, convenciendo, debatiendo e
influenciándolos es la forma más efectiva para la colaboración social. En pocas
palabras, “El mundo sería mejor si todos me escucharan”. Lo que muchas veces
está implícito en estas palabras, “Yo conozco la respuesta correcta”.
In true listening one learns from others. When we listen to a group describe
a common experience, we learn from the group. If we wish to learn about the
nature of social performance we simply listen to those who demonstrate
exemplary group performance. We know when we are “listening to learn.” As we
become curious and interested in learning more about collaboration we also
learn to listen better to others. This increases mutual trust and
respect in the organization, resulting in an added and not insignificant
benefit – the expansion of social well-being. Why is this so? Because we all
like not only to be heard but also to be recognized and accepted by others for
our contribution.
En el
escuchar verdadero uno aprende de otros. Cuando escuchamos a un grupo describir
una experiencia común aprendemos del grupo. Si queremos aprender sobre la
naturaleza del desempeño social simplemente escuchamos a aquellos que
demuestran un desempeño grupal ejemplar. Sabemos cuando estamos “escuchando
para aprender”. A medida que nos volvemos curiosos e interesados en aprender
más sobre colaboración estamos también aprendiendo a escuchar de mejor manera a
los otros. Esto se incrementa con confianza mutua y respecto en la
organización, resultando en un beneficio agregado y no insignificativo – la
expansión del bienestar social. ¿Por qué es esto? Porque a todos nos gusta no
solo ser escuchados sino también ser reconocidos y aceptados por otros por
nuestra contribución.
This social capital, defined as the potential productivity of a social
network or organization, is a valuable asset that adds a force factor to
sustained organizational performance. Listening to others explain how they
create value leads to the sharing of collective knowledge. This was a key role
for both Chris and George. By viewing everyone as legitimate, they took the
time to listen to them and thereby gather knowledge from the entire group to
coordinate action. The knowledge inside the social system is shared with us as
we begin to understand the nature of group performance. We become rapacious
learners as we explore the wisdom of the group – a requirement for any leader
in the new knowledge economy. This approach is often described by employees as
a reduction in informal meetings, and has become popularly referred to as
“management by walking around” – a management practice of Bill Hewlett and Dave
Packard.
Este
capital social, definido como la productividad potencial de una red social u organización,
es un capital valioso que agrega un factor de fuerza para sostener el desempeño
organizacional. Escuchar a otros explica como crean valor llevando a a
compartir el conocimiento colectivo. Este fue un rol clave para tanto Chris y
George. Al ver a todos como legítimos, se tomaron el tiempo de escucharlos y
por tanto recoger el conocimiento del grupo entero para coordinar acciones. El
conocimiento dentro del sistema social es compartido con nosotros mientras
comenzamos a entender la naturaleza del desempeño del grupo. Nos convertimos en
aprendices ávidos al explorar la sabiduría del grupo – un requisito para
cualquier líder en la nueva economía del conocimiento. Este enfoque es muchas
veces descripto por los empleados como una reducción en los tiempos de
reuniones y es popularmente nombrado como “gerenciar caminando” – una práctica
gerencial de Bill Hewlett y Dave Packard.
Performance improvement is proportional to the collective knowledge that
flows through social systems; listening is the key to accessing the flow of
that knowledge. This is a bit difficult to discuss because most people
intellectually know that listening is a critical personal skill for success.
Still, many people may appear to be listening when actually their listening is
superficial at best. It is helpful to understand when we are listening to learn
and when we are not really listening at all. Consider some examples of how poor
listening can slow the flow of knowledge sharing:
La mejora
en el desempeño es proporcional al conocimiento colectivo que fluye a través de
los sistemas sociales; escuchar es clave para acceder al flujo del
conocimiento. Esto es un poco dificultoso de discutir porque la mayoría de las
personas intelectualmente saben que escuchar es una habilidad personal crítica
para el éxito. Aun muchas personas parecen estar escuchando cuando en realidad
están haciéndolo superficialmente. Es muy útil entender cuando estamos escuchando
para aprender y cuando no estamos realmente escuchando. Analiza algunos
ejemplos de como una escucha pobre puede retrasar el flujo del intercambio de
conocimiento:
1. You begin to explain an experience and are interrupted. This is a common
problem in listening. We interrupt someone because we do not understand. But we
cannot understand someone unless we give the person a chance to finish his or
her explanation! This sort of interruption confuses and frustrates the
storyteller. These emotions arise because in the process of interrupting, we restructure
the storyteller’s story, replacing the emotion intertwined in the story
with the frustration of trying to tell the story while being interrupted. The
explanation no longer follows the path of the storyteller, but the structure we
create through our interruptions. This also occurs when we prepare for
listening by over-structuring our questions. It seems logical to organize a set
of categorized questions, but adhering to the predetermined questions once
again interrupts the flow of the storyteller’s explanation and his or her
sharing of knowledge and experiences. Of course, true questions for clarity add
value to a conversation, but many times prepared questions fired at the speaker
serve only to dissect the story and obscure the knowledge being shared.
Tú comienzas a explicar tu experiencia y te interrumpen. Este es un
problema común en el escuchar. Interrumpimos a otros porque no entendemos. No
podemos entender a alguien a menos que le demos a la persona la oportunidad de
terminar su explicación. Este tipo de interrupción confunde y frustra al
narrador. Estas emociones surgen porque en el proceso de interrumpir, estamos
re-estructurando la historia del narrador, reemplazando la emoción integrada en
la historia con la frustración de tratar de contar la historia mientras está
siendo interrumpida. La explicación ya no sigue el camino del narrador sino la
estructura creada por nuestras interrupciones. Esto también ocurre cuando nos
preparamos a escuchar sobre-estructurando nuestras preguntas. Parece lógico
organizar un set de preguntas categorizadas pero adherirnos a las preguntas
pre-determinadas una vez más interrumpe el flujo de la explicación del narrador
y su intercambio de conocimiento y experiencia. Por supuesto, verdaderas
preguntas para clarificación agregan valor a la conversación pero muchas veces
las preguntas preparas lanzadas al presentador sirven solo para disectar la
historia y obscurecer el conocimiento que se comparte.
2. Colleagues feel as though they have little or no time to listen to you. This
emotion results in our wanting to speed up the listening. We want to move the
storyteller along quickly so we can get to the “bottom line.” This form of
“speed listening” generates inaccurate assumptions. We leap to conclusions and
fundamentally misunderstand the experience of the storyteller. The irony here
is that in our attempts to “manage” our listening productively, we have
actually wasted our time and the time of the storyteller.
Los colegas sientes que tienen poco o nada de tiempo para escucharte.
Esta emoción resulta en nuestra necesidad de acelerar el tiempo. Queremos
contar la historia tan rápido como podamos para que podamos llegar a la línea
final. Esta forma de “escucha rápida” genera supuestos inexactos. Saltamos a
conclusiones y fundamentalmente mal interpretamos la experiencia del narrador.
La ironía aquí es que en nuestros intentos por “administrar” nuestra escucha
productivamente, en realidad hemos perdido nuestro tiempo y el del narrador.
3. Others act as if they already know what the your story is. Moments into
the explanation, before the storyteller has finished, we begin to nod our heads
up and down, interrupt the storyteller, and finish the explanation for him or
her! We do this because we believe that we already know what the story is. In
this case, it is obvious that we do not really want to listen, and have quickly
done a match between what was heard and our own past experience.
Otros actúan como si ya supieran de qué se trata tu historia. Momentos
durante la explicación, antes que el narrador termina, comenzamos a mover al
cabeza hacia arriba y abajo, interrumpiéndolo y terminado la explicación.
Hacemos esto porque creemos que ya sabemos cómo es la historia. En este caso,
es obvio que no estamos realmente escuchando y que hemos rápidamente hecho un
match entre lo que hemos escuchado y nuestra propia experiencia.
All of these attributes of
pseudo-listening not only slow the flow of knowledge and performance improvement,
but also create misunderstanding and misalignment in action. As we often see,
misunderstanding erodes relationships and leads to social separation, greatly reducing
the effectiveness of any team.
Todos estos atributos de pseudo-escucha no solo retardan el flujo
del conocimiento y la mejora del desempeño, sino también crean malas
interpretaciones y desalineamiento en acción. Como muchas veces vemos, los
malos entendidos erosionan las relaciones y llevan a la separación social,
reduciendo en gran medida la efectividad de cualquier equipo.
Understanding
understanding
Comprendiendo
comprendiendo
A consequence of listening to learn from others is that the others come
to understand that you understand them. This is not a trivial
outcome, but one that conserves openness in social systems. Without
openness, knowledge, innovation, and collaboration cannot occur as quickly and
effectively as they naturally would. Response time to business demands
plummets.
Una
consecuencia de escuchar para aprender de los otros es que los otros entienden
que tu los entiendes. Este no es un resultado trivial, sino uno que conserva la
apertura de los sistemas sociales. Sin apertura, no puede ocurrir el
conocimiento, innovación y colaboración tan rápida y efectivamente como pueden
hacerlo naturalmente. El tiempo de respuesta a las demandas del negocio cae en
picada.
In today’s turbulent corporate world we are constantly finding ourselves
in newly forming teams – whether due to reorganization, customer
responsiveness, new opportunities, or new hiring. As you join a new group it
sometimes feels as though you are lost. You begin by asking exploratory
questions, such as, “What’s happening?” or perhaps, “What do you do? How does
this work?” Soon you are so absorbed in what is being explained to you
that you forget about everything except what you are hearing. As your interest
in what is being said becomes self-evident, the explanation broadens. Your
trainer may say, “Oh, if you are inter-ested in this you should meet Maria.” So
off you go to listen to Maria’s explanation about what you just heard. Maybe
Maria invites you to join her as she does what has been explained to you. Soon
Maria passes you to another and by the end of the day you realize just how much
you have learned, and have a growing appreciation that the group, individually
and collectively, would be so willing to share their knowledge with you.
En el mundo
corporativo turbulento de hoy estamos constantemente encontrándonos a nosotros
mismos en equipos formados recientemente – sea debido a una reorganización,
respuesta del cliente, nuevas oportunidades o nuevas contrataciones. Cuando te
sumas a un nuevo equipo a veces se siente como si se estuviera perdido.
Comienzas haciendo preguntas exploratorias, como “¿Qué está sucediendo” o
quizás “¿Tu qué haces? ¿Cómo se hace este trabajo” Pronto estás absorto en lo
que te están explicando que olvidas todo excepto que estas escuchando. A medida
que tu interés por lo que se está diciendo se vuelve auto-evidente, la
explicación se amplía. Tu entrenador puede decir: “Si estas interesado en esto
debería conocer a María”. Así que vas a escuchar la explicación de María sobre
lo que acabas de escuchar. Quizás María te invite a la escuches mientras ella
realiza lo que te contaron. Pronto María te pasa a otra persona y al final del
día te das cuenta de lo mucho que has aprendido, y tienes una valoración
creciente de que el grupo, los individuos y colectivamente están dispuestos a
compartir su conocimiento contigo.
The consequence of listening to learn and learning to listen to others
in a social network is that at some point in time the group understands that
you understand them. There is an expansion in the knowledge shared as the group
realizes that this is not superficial knowledge for you, but meaningful
understanding. Your listening has created a space of collective reflection, fluency,
and learning.
La
consecuencia de escuchar para aprender y aprender a escuchar a otros en una red
social es lo que en algún momento en el tiempo el grupo entiende que tu los
entiendes. Hay una expansión en el conocimiento compartido a medida que el
grupo se da cuenta que es no es un intercambio de conocimiento superficial para
ti sino una comprensión significativa. Tu escucha ha generado un espacio
colectivo de reflexión, fluir y aprendizaje.
Once you’ve accepted the invitation to listen, learn, and understand how
people collaborate, you might do so routinely with more than one group. With
multiple experiences of shared understanding we begin to see the flow of
knowledge and performance in social systems – much like one begins to see the
flow in a successful musical, theatrical, or sports performance.
Una vez que
has aceptado la invitación a escuchar, aprender y entender como las personas
colaboran, puede que tu lo hagas en forma rutinaria con más de un grupo. Con
múltiples experiencias de entendimiento compartido comenzamos a ver el fluir
del conocimiento y el desempeño de sistemas sociales – como cuando uno mira el
fluir en una interpretación teatral, musical o deportiva.
Shared meaning is critical to
collaboration and the flow of knowledge. It is easy to agree on words. However,
the difficulty is in developing a shared meaning for our words. This shared
meaning is a matter of understanding (i.e., listening, reflecting, and
dialogue) and greatly improves our productivity. When meaning is shared among
the workteam members, no one is outside the social system. Everyone becomes an
accepted or legitimate member. When high-performing teams describe the magic of
their experience (“flawless execution doing the impossible,” “reading each
others’ minds,” etc.), they are reflecting on the power of their common
understanding and flow of knowledge, which resulted in exceptional
accomplishments.
El
significado compartido es crítico para la colaboración y el fluir del
conocimiento. Es necesario estar de acuerdo en las palabras. Sin embargo la
dificultad está en desarrollar un entendimiento compartido de nuestras
palabras. Este entendimiento compartido es una cuestión de entendimiento (por
ejemplo, escuchar, reflexionar y dialogar) y mejora significativamente nuestra
productividad. Cuando el entendimiento es compartido entre los miembros de un
equipo de trabajo, nadie está afuera del sistema social. Todos son un miembro
aceptado y legitimo. Cuando los equipos de alto desempeño describen la magia en
su experiencia (“ejecución impecable haciendo lo imposible”, “leyendo la mente
unos de otros”, etc.) están reflejando el poder de su entendimiento compartido
y el fluir del conocimiento, que resulta en logros excepcionales.
Trusting
Confiando
Trust is the silent connector in social networks. We take it for granted
but it is actually quite fascinating. Think about the person you trust most in
your life. Perhaps it is a spouse, parent, sibling, teacher, or friend. Trust
is an emotional attitude that grows with the realization that someone
understands you, because you come to see yourself, as in a reflective pool,
through their observations and experiences in listening to you.
La
confianza es el conector silencioso en las redes sociales. La damos por sentada
pero en realidad es bien fascinante. Piensa en la persona en la que más confias
en tu vida. Seguramente es tu esposa, padre, hermano, maestro o amigo. La
confianza es una actitud emocional que crece al darte cuenta que una persona te
entiende, porque logras verte a ti mismo como en un reflejo, a través de sus
observaciones y experiencias en escucharte.
Carried to the social level, once the group realizes that you understand
them, the relational ties between yourself and everyone else in the social
system strengthen. You have become a legitimate member of the group and are now
included in their network of conversations. Building trust in this way brings
one from outside to inside the network. Conversations become deeper and reveal
and generate more and more knowledge. Everyone in the group is accepted as a
member of the social system and all are trusted to act in a manner that is
aligned with their shared purpose. As trust grows, the focus shifts from me to
we. I become more interested in learning from others than I am in their
learning from me. Although I contribute whenever I can, I serve the purpose of
the whole team or system.
Llevado a
nivel social, una vez que el grupo se da cuenta de que los entiendes, los lazos
relacionales entre tú y todos los demás en el sistema social se fortalecen. Te
has convertido en un miembro legítimo de la agrupación y ahora estás incluido
en su red de conversaciones. La creación de confianza de esta manera lleva a que
una persona de afuera entre a la red. Las conversaciones se hacen más profundas
y revelan y generan más y más conocimiento. Todos en el grupo son aceptados
como miembros del sistema social y todos son de confianza para actuar de una
manera que está alineado con su propósito compartido. Como la confianza crece,
el enfoque cambia de “yo” a “nosotros”. Me vuelvo más interesado en aprender de
los demás de lo que estoy en que aprendan de mí. Aunque contribuyo siempre que
puedo, estoy al servicio del objetivo de todo el equipo o sistema.
Creating new knowledge is very different from creating products. This is
one of the reasons organizations find themselves in a state of transformation
today. We do not have license to learn from others – one cannot force another
to share knowledge. Learning from others is a privilege and trust conserves
this privilege. When an organization loses trust it also loses the privilege to
learn and the capacity to generate new knowledge in a productive manner.
La creación
de nuevos conocimientos es muy diferente de la creación de productos. Esta es
una de las razones por las organizaciones se encuentran en un estado de
transformación en la actualidad. No tenemos licencia para aprender de los demás
- no se puede obligar a otro a compartir conocimientos. Aprender de los demás
es un privilegio y la confianza conserva este privilegio. Cuando una
organización pierde confianza también pierde el privilegio de aprender y la
capacidad de generar nuevos conocimientos de una manera productiva.
Collaborating
Colaborando
As we said earlier, collaboration is the social coordination of action,
and occurs in a social system of relations wherein everyone in the network is
accepted by everyone else in the network as a contributor toward a shared purpose.
The flow of reflective relations resulting in collaboration allows any individual
within the network to access the knowledge of the whole. In a high-trust
environment, this is a continuous, generative process that is repeated as those
in the network continue to reflect on how they perform together and take action
based on that evolving knowledge, as depicted in Figure 5.
Como
dijimos antes, la colaboración es la coordinación social de acciones, y se
produce en un sistema social de relaciones en la que todos los miembros de la
red son aceptados por todos los demás en la red como contribuyentes hacia un
propósito compartido. El flujo de las relaciones reflexivas resultantes en
colaboración permite a cualquier persona dentro de la red acceder al
conocimiento del todo. En un ambiente de alta confianza, este es un proceso
continuo, generativo que se repite asi como aquellos en la red continúan
reflexionando sobre cómo funcionan en conjunto y toman medidas sobre la base de
dicho conocimiento en evolución, como se muestra en la figura 5.
Social capital is improved by collaboration. The converse is also true.
Social capital diminishes as collaboration diminishes. We know this because in
the absence of collaboration, there is social separation, which can result in
redundant costs, misalignment, and often, mistrust and fear. This deterioration
of relations reinforces internal competition and diminishes social capital. In
short, without collaboration we are headed down the road of resource depletion (see
Figure 6).
El capital
social se mejora la colaboración. Lo contrario también es cierto. El capital social
disminuye a medida que disminuye la colaboración. Lo sabemos porque en ausencia
de colaboración, hay una separación social, que puede resultar en costos
redundantes, desalineación, y muchas veces, la desconfianza y el miedo. Este
deterioro de las relaciones refuerza la competencia interna y disminuye el
capital social. En resumen, sin la colaboración que nos dirigimos por la
carretera de agotamiento de los recursos (véase la Figura 6).
Social-network pattern of collaboration
Patrón
social de la red de colaboración
If we take the time to use social-network mapping to study the pattern
of relations in a collaborative
work group, as in our earlier examples, we will discover a social system
structure wherein everyone is connected to everyone else in reciprocal
relations. This is simple to measure. If you ask a group about value they have
created, and Zhao tells you that Marcie has helped and Marcie tells you that
Zhao has helped, you have revealed reciprocal social relations.
Si nos
tomamos el tiempo para utilizar el mapeo de redes sociales para estudiar el
patrón de las relaciones en un grupo de trabajo en colaboración, como en los
ejemplos anteriores, descubriremos una estructura de sistema social en el que
todo el mundo está conectado a todos los demás en relaciones recíprocas. Esto
es fácil de medir. Si le preguntas a un grupo sobre el valor que han creado, y
Zhao les dice que Marcie ha ayudado y Marcie les dice que Zhao ha ayudado, has
puesto de manifiesto las relaciones sociales recíprocas.
We have learned through years of doing this research that this reciprocal
pattern is the most cohesive social structure and the source of invention,
continuous performance improvement, knowledge creation, and social well-being.
Hemos
aprendido en los años que hemos trabajado en esta investigación que este patrón
recíproco es la estructura más cohesionada social y la fuente de la invención,
la mejora continua del desempeño, la creación de conocimiento, y el bienestar
social.
The Bottom Line
La Línea
base
Our experience, from years of studying collaborative social systems, has
proven to us that they are not only the source of significant value creation
but also the source of acceleration in value creation. We also believe that
collaborative social systems are our natural social order. This becomes obvious to us when we consider our relations away
from work, with our friends and families. So this begs the question: if this is
our natural social structure that generates significant value and well-being,
why do we spend so little time nurturing or understanding it?
Nuestra
experiencia, producto de años de estudio de los sistemas sociales de
colaboración, nos ha demostrado que no sólo son la fuente de creación de valor
significativo, sino también la fuente de la aceleración en la creación de
valor. También creemos que los sistemas sociales de colaboración son nuestro
orden social natural. Esto se vuelve obvio para nosotros cuando consideramos
nuestras relaciones fuera del trabajo, con nuestros amigos y familias. Así que
esto plantea la pregunta: si así es nuestra estructura social natural que
genera valor significativo y bienestar, ¿por qué pasamos tan poco tiempo nutriéndolo
o entendiéndolo?
Now we come back to a point raised at the beginning: we are in a transformational
period in the history of our perception. The mechanistic view taught us to see
the organization as static when actually, like life itself, it is constantly
changing. We have believed organizational performance is a function of
individual contribution when actually, real contribution is a social
phenomenon. And finally, we have seen that historically, management has focused
almost exclusively on what to change in the organization rather than
what to conserve in the organization.
Ahora volvamos
al punto planteado al principio: que nos encontramos en un período de
transformación en la historia de nuestra percepción. La visión mecanicista nos
enseñó a ver la organización como algo estático, cuando en realidad, como la
vida misma, está en constante cambio. Hemos creído que el desempeño
organizacional es una función de la contribución individual cuando en realidad,
la contribución real es un fenómeno social. Y, por último, hemos visto que,
históricamente, la gestión se ha centrado casi exclusivamente en lo que hay que
cambiar en la organización en lugar de lo que se debe conservar en la
organización
Our own perceptual transformation is a matter of ongoing personal
development. Though the following recommendations may not represent all the
actions one can take, we believe that they are worthy of time and attention
from those who are not only genuinely interested in people and their innate
capability to collaborate and accomplish extraordinary things, but also
interested in increasing value in their own organizations and communities.
Nuestra
propia transformación perceptual es un tema de desarrollo personal continuo.
Aunque las siguientes recomendaciones pueden no representar todas las acciones
que se pueden realizar, creemos que son dignas del tiempo y la atención de
aquellos que están no sólo realmente interesados en las personas y su
capacidad innata para colaborar y lograr cosas extraordinarias, sino también
interesados en el aumento del valor en sus propias organizaciones y comunidades.
Practice the power of
reflection and “listening to learn” in your own organization to understand knowledge-based
performance.
Practica el poder de la reflexión y "del escuchar
para aprender" en tu propia organización para entender el desempeño basado
en el conocimiento.
HP founders Bill Hewlett and Dave Packard were masters at managing by
walking around. They shared a genuine interest in learning from employees. This
both broadened their understanding of how productive HP’s workforce was and
inspired the workforce, thereby improving productivity. We invite you to
identify new value that has resulted in shareholder, employee, or customer
well-being either recently or currently in your own world. Find someone
responsible for the value creation and ask him or her to explain it to you. Was
this accomplished by one person or by collaboration with others? If
collaboration is the answer, ask that individual to list those involved, and
then go to those people and ask them to describe their collaboration. In doing
so you will reveal the nature of performance and learn how to improve social
capital in your organization. This new insight will expand your perception of
how work really gets done and will help you improve the organization’s
productivity by putting your new awareness into action.
Los
fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, eran expertos
gerenciando-caminando alrededor. Compartían un interés genuino en el
aprendizaje de los empleados. Este cambio no sólo amplió su comprensión de cómo
era la fuerza laboral de HP productiva e inspiró a la fuerza de trabajo,
mejorando así la productividad. Te invitamos a identificar un nuevo valor que
ha dado lugar a los accionistas, los empleados, los clientes o el bienestar, ya
sea recientemente o actualmente en su propio mundo. Encuentre a alguien
responsable de la creación de valor y pídale que se lo explique a usted. ¿Era
esto a cabo por una sola persona o por la colaboración con los demás? Si la
colaboración es la respuesta, pregunte a esa persona a la lista de las personas
involucradas, y luego ir a esa gente y pedirles que describan su colaboración.
Al hacerlo se le revelará la naturaleza de rendimiento y aprender cómo mejorar
el capital social en su organización. Esta nueva visión va a ampliar su
percepción de cómo el trabajo realmente se hace y le ayudará a mejorar la
productividad de la organización, poniendo su nueva conciencia en acción.
Do no harm
No hagas
daño
Due to our lack of understanding of the nature of collaborative social
systems we can unintentionally diminish social capital. For example, we have
studied how reorganization can sometimes disrupt or destroy value creation by
disconnecting employees who were collaborating. When done effectively,
reorganization follows the social structure of the work itself. To make
reorganizations productive, managers must notice the emergent social structure around
the work and support it appropriately. Oftentimes, social structure emerges
around core processes of an organization. At the top of this support list is
creating a knowledge and information management strategy that is aligned with
the social nature of knowledge creation. We have observed shared data as a form
of language that coordinates effective actions within a team. Once shared data
are in place, new knowledge is built upon those data as the group works
together. When reference data are standardized in a social system, the level of
action and contribution rises dramatically. This is
because data-based decision making is far more effective than decisions made
on the basis of opinions, judgments, or a power position in the organization.
Debido a
nuestra falta de comprensión de la naturaleza de los sistemas sociales de
colaboración podemos disminuir involuntariamente el capital social. Por
ejemplo, hemos estudiado como una reorganización a veces puede alterar o
destruir la creación de valor mediante la desconexión de los empleados que
estaban colaborando. Cuando se hace de forma efectiva, la reorganización sigue
la estructura social del trabajo mismo. Para hacer reorganizaciones
productivas, los directivos deben darse cuenta de la estructura social
emergente en torno al trabajo y apoyar de manera adecuada. A menudo, la
estructura social surge en torno a los procesos básicos de una organización. En
la parte superior de la lista de sistemas de apoyo está la creación de una
estrategia de gestión del conocimiento y de la información que esté alineado
con la naturaleza social de la creación de conocimiento. Hemos observado datos
compartidos como una forma de lenguaje que coordina acciones efectivas dentro
de un equipo. Una vez que los datos compartidos están en su lugar, el nuevo
conocimiento se construye sobre los datos que el grupo trabaja en conjunto.
Cuando los datos de referencia están estandarizados en un sistema social, el
nivel de acción y contribución se eleva dramáticamente. Esto es porque la toma
de decisiones basada en datos es mucho más eficaz que las decisiones tomadas
sobre la base de las opiniones, juicios, o una posición de poder en la
organización.
“The main thing is to
keep the main thing the main thing.”
"Lo principal es mantener lo principal como
lo principal."
The Knowledge Age is a new economic age we live in, and it coincides with
a proliferation of concepts and models. One need look no further than the Organizational
Development field to understand that some concepts are helpful guides to action
while others are so complex that they actually create confusion and contempt in
the organization. During times of radical change simplicity has value.
Employees organize themselves to improve performance; they seldom organize
themselves around organizational concepts such as ”high-performance work
teams,” etc. By keeping a focus on value creation (i.e., what we want to
accomplish together), we can create a simple understanding that both honors and
credits employees for their contributions. This will improve both decision
making and social capital.
La era del
conocimiento es una nueva era económica en que vivimos, y coincide con la
proliferación de conceptos y modelos. No hay que mirar más allá del campo de
desarrollo organizacional para entender que algunos conceptos son guías útiles para
la acción, mientras que otros son tan complejos que en realidad crean confusión
y desprecio en la organización. En tiempos de cambio radical la simplicidad
tiene valor. Los empleados se organizan para mejorar el rendimiento; rara vez
se organizan en torno a conceptos organizacionales tales como "equipos de
trabajo de alto rendimiento", etc., manteniendo un enfoque en la creación
de valor (es decir, lo que queremos lograr juntos), podemos crear un simple
entendimiento que entregue tanto honores como reconocimiento a los empleados por
sus contribuciones. Esto mejorará tanto la toma de decisiones y el capital
social.
Develop competence in, and capacity for, reflection. It
is the “secret sauce” in creating sustaining business value.
Desarrollar la competencia en, y la capacidad
de reflexión. Se trata de la "salsa secreta" en la creación de valor
sostenible al negocio.
When Dr. Deming and Walter Shewhart created the continuous quality
improvement cycle of Plan, Do, Study, Act (PDSA), they introduced learning or
reflection as a “scientific process for acquiring dynamic knowledge.” Without reflection
built into our work processes, we risk creating “busy-ness” that has no real
value. Rushing through tasks to check them off our lists does not increase our
knowledge and understanding of what is important or how we can improve our
performance and business value. As a social system, organizations must
institutionalize learning. Learning can occur only through group reflection on
what we do, how we do it, what we value about our practices, and how we can
improve them.
Cuando el
Dr. Deming y Walter Shewhart crearon el ciclo de mejora continua de la calidad
del Plan, Do, Study, Act (PDSA), introdujeron el aprendizaje o la reflexión
como un "proceso científico para la adquisición del conocimiento dinámico."
Sin una reflexión integrada en nuestros procesos de trabajo, corremos el riesgo
de crear "ajetreo" que no tiene ningún valor real. Correr detrás de tareas
para luego comprobar que fuera de nuestras listas no aumentamos nuestro
conocimiento y comprensión de lo que es importante o cómo podemos mejorar nuestro
desempeño y el valor del negocio. Como un sistema social, las organizaciones
deben institucionalizar el aprendizaje. El aprendizaje puede ocurrir solamente
a través de reflexión grupal sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos, lo que
valoramos sobre nuestras prácticas, y cómo podemos mejorarlas.
There is often a perception that “reflection” takes too long and
requires endless consensus building
conversations to gain buy-in to a plan or decision. We offer a different
view. Reflection is a foundational ingredient to effective value creation since
it is how we collectively learn and improve. We have found that endless
conversations for buy-in are usually the result of a lack of shared purpose,
common data, and true listening. When these are lacking, there is no compelling
work around which to organize.
A menudo
hay una percepción de que "la reflexión" lleva demasiado tiempo y
requiere de conversaciones de consenso sin fin de ganar adeptos para un plan o
decisión. Ofrecemos una visión diferente. La reflexión es un ingrediente
fundamental para la creación de valor eficaz, ya que es la forma en que
colectivamente aprendemos y mejoramos. Hemos encontrado que las conversaciones
interminables de conseguir “compradores” son generalmente el resultado de una
falta de propósito compartido, de datos comunes, y de verdadera escucha. Cuando
éstas faltan, no hay trabajo convincente en torno al cual organizarse.
Watch your language.
Cuida tu lenguaje
It shapes your perception and affects your capacity to contribute. In
shifting from mechanistic mental models, we must recognize that language plays
a key role. We should listen to the words we choose to describe change,
management, and the future. For example, language such as “driving change,”
“re-engineering the organization,” and similar phrases all connote an intention
to do something to people rather than with people. Language that
treats the organization as a machine to be driven and people as cogs in the
machine will not result in networks of collaboration, but in networks of
contempt and ambition. If we hear ourselves talking as if we have the answer
and must push or sell others to adopt it, we are probably acting from the old
paradigm. These kinds of words shape the perceptions of others with respect to
your intentions, and reinforce the mechanistic view of organizations.
Da forma a
tu percepción y afecta tu capacidad de contribuir. Al cambiar de un modelo
mental mecanicista, hay que reconocer que el lenguaje juega un papel clave.
Debemos escuchar las palabras que elegimos para describir el cambio, la gestión
y el futuro. Por ejemplo, expresiones como "fuerza del cambio",
"re-ingeniería de la organización", y frases similares en todo
conllevan una intención de hacer algo para la gente en lugar de con la gente. El
idioma que trata a la organización como una máquina a accionar y la gente como
engranajes de la máquina no darán lugar a las redes de colaboración, sino en redes
de desacato y ambición. Si nos oímos hablar como si tuviéramos la respuesta y
debemos empujar o vender a otros una idea para que la adopten, es probable que
estemos actuando desde el viejo paradigma. Este tipo de palabras dan forma a
las percepciones de los demás con respecto a sus intenciones, y refuerzan la
visión mecanicista de las organizaciones.
Leading with “what to change” rather than with “what to conserve” always
creates resistance and leads an organization to overlook, unwittingly, what is
already working. Change initiatives that lack this important first step –
appreciating what is precious to keep and build upon – can result in losing the
formula for what makes value-creating networks thrive in their organizations.
As our friend, former executive for both Volvo and IKEA Göran Carstedt, points
out, “What if people don’t mind change, but mind being changed?”
Liderar a
partir de "qué cambiar" y no de que "qué conservar" siempre
crea resistencia y conduce a una organización a pasar por alto, sin darse
cuenta, lo que ya está funcionando. Las iniciativas de cambio que carecen de
este importante primer paso - apreciar lo que es valioso para mantener y
construir sobre ello - pueden resultar en la pérdida de la fórmula de lo que
hace que las redes de creación de valor prosperan en sus organizaciones. Como
nuestro amigo, el ex ejecutivo de Volvo e IKEA Göran Carstedt, señala,
"¿Qué pasa si a la gente no les importa el cambio, pero si les importa que
los estén cambiando?"
Look in the mirror.
Mírate en
el espejo.
Are you legitimizing networks of collaboration or networks of ambition? If
we reflect for a moment on the networks that surround us and in which we
participate, we should be able to recognize whether they are collaborative
networks or networks of ambition. As described in this article, the former are
social systems that create new knowledge, generate possibilities, and build
trust and excitement. When we participate in a social network that is highly
collaborative, it feels generative and positive for all those who are part of
it. Often it is described as special or magic. No one wants to leave and
extraordinary results occur, often repeatedly. In contrast, networks of
ambition are not open and do not build trust. They are about power and
competition within the network. Some members will serve as gatekeepers to
information and to limit access to others. This type of social structure limits
possibilities and social capital. Members are usually fearful that they will
“look bad” or fail to please their boss by collaborating and sharing. People
are happy and often relieved to leave these networks when the opportunity presents
itself. These networks are easy to shift when we ask to know more about how value
was created, who was involved, and what new knowledge was generated.
¿Estás
legitimizando las redes de colaboración o las redes de la ambición? Si
reflexionamos por un momento en las redes que nos rodean y en las que
participamos, tenemos que ser capaces de reconocer si son redes colaborativas o
redes de ambición. Tal como se describe en este artículo, los primeros son los
sistemas sociales que crean nuevo conocimiento, generan posibilidades, y
fomenten la confianza y el entusiasmo. Cuando participamos en una red social
que es altamente colaborativa, se siente generativa y positiva para todos los
que formamos parte de ella. A menudo se describe como especial o mágica. Nadie
quiere salir y resultados extraordinarios pueden ocurren muy a menudo. Por el
contrario, las redes de ambición no están abiertas y no construyen confianza.
Tienen que ver con el poder y la competencia dentro de la red. Algunos miembros
servirán como guardianes de la información y limitarán el acceso a los demás.
Este tipo de estructura social limita las posibilidades y el capital social.
Los miembros suelen ser temerosos de que van a "quedar mal" o dejar
de complacer a su jefe por colaborar y compartir. La gente está contenta y a
menudo aliviada de dejar estas redes cuando la oportunidad se presenta. Estas
redes son fáciles de cambiar cuando tratamos de saber más acerca de cómo se
crea el valor, quién estuvo involucrado, y qué nuevo conocimiento fue generado.
In Conclusion
En
conclusión
In the Industrial Age value was created by managing resources. In the
Knowledge Age value is created through collaborative relationships.
Understanding the social principles governing collaborative networks and the
intellectual and social capital they create will be necessary and new skills
for managers who have always been responsible for managing the productivity and
performance of an organization. Collaborative action and learning through
collective reflection will be the source for understanding new practices that
improve the creation of new value for customers, employees, and other
stakeholders. While teaching social systems theory may be difficult, we have
found that learning about social systems is simple and easy when groups have
the time to reflect on their performance. Perception about the nature of social
systems will continue to be shaped through our collective reflection – the site
where Dr. Deming’s mentor, C. I. Lewis, claimed our “social truth” resides.
En la era industrial el valor era creado a través
de la gestión de los recursos. En la Era del Conocimiento el valor se crea a
través de relaciones de colaboración. La comprensión de los principios sociales
que rigen las redes de colaboración y el capital intelectual y social que crean
será necesaria así como nuevas habilidades para los nuevos para los gerentes
que siempre han sido responsables de la gestión de la productividad y el
desempeño de una organización. Medidas de colaboración y el aprendizaje a
través de la reflexión colectiva serán la fuente para la comprensión de las
nuevas prácticas que mejoren la creación de nuevo valor para los clientes,
empleados y otros stakeholders. Si bien enseñar sobre la teoría de los sistemas
sociales puede ser difícil, hemos encontrado que el aprendizaje de los sistemas
sociales es simple y fácil cuando los grupos tienen el tiempo para reflexionar
sobre su desempeño. La percepción sobre la naturaleza de los sistemas sociales
se continuará generando a través de nuestra reflexión colectiva - el sitio
donde según el mentor del Dr. Deming, CI Lewis reside nuestras "verdad
social".
